Acheter une entreprise capable de reproduire ses profits
Il ne suffit pas de trouver la bonne !
Vous avez trouvé une entreprise à acheter. Elle est rentable, les clients sont au rendez-vous et le propriétaire souhaite prendre sa retraite. Vous regardez les résultats des dernières années et commencez déjà à imaginer ce que vous pourriez en faire.
C’est normal. Un projet d’acquisition commence souvent par un certain enthousiasme.
Mais avant de discuter du prix, une question mérite de prendre toute la place : qu’est-ce qui permettra à cette entreprise de continuer à générer des profits lorsque vous en serez propriétaire?
Dans le premier article, nous avons vu qu’une entreprise rentable n’est pas nécessairement une entreprise transférable. Pour le repreneur, cette distinction devient très concrète. Les résultats passés vous donnent un point de départ. Votre investissement dépend de ce qui pourra être reproduit après le départ du vendeur.
Comprendre les profits que vous achetez
Le vendeur vous présente un BAIIA de 800 000 $. À première vue, c’est intéressant. Encore faut-il comprendre comment ce résultat a été obtenu. Le propriétaire se verse-t-il un salaire représentatif du travail qu’il accomplit? Le loyer payé à sa société immobilière correspond-il au marché? Une commande exceptionnelle a-t-elle gonflé les ventes? Certaines dépenses nécessaires ont-elles été reportées?
La normalisation du BAIIA sert à estimer une rentabilité représentative des opérations que vous reprendrez. Elle peut faire ressortir des dépenses réellement non récurrentes, mais aussi des coûts absents des résultats historiques.
Si le propriétaire assume la direction générale et les ventes pour un salaire de 60 000 $, vous ne pourrez pas simplement éliminer sa rémunération et ajouter ce montant aux profits. Quelqu’un devra faire son travail. Et si c’est vous, votre temps a aussi une valeur. Chaque ajustement doit donc être documenté et défendable. Une dépense qui revient régulièrement mérite d’être examinée avec prudence lorsqu’on vous la présente comme exceptionnelle. Un BAIIA normalisé crédible doit vous aider à comprendre ce que l’entreprise peut générer dans des conditions réalistes, avec les ressources nécessaires pour fonctionner.
Suivre les profits jusque dans le compte bancaire
Une entreprise peut afficher de bons résultats et manquer de liquidités. Comme acheteur, vous devez comprendre pourquoi.
Les clients paient-ils en 30 jours ou en 90 jours? Les stocks sont-ils vendables? La croissance exige-t-elle d’acheter davantage de matières premières bien avant d’encaisser les ventes?
À cela s’ajoutent les investissements. Une usine peut présenter un beau BAIIA tout en ayant besoin de remplacer deux machines importantes dans les prochaines années. Ces sorties d’argent devront être financées, même si elles ne réduisent pas directement le BAIIA au moment de l’achat des équipements.
Le cashflow disponible pour rembourser votre acquisition dépendra notamment des impôts, des investissements et des sommes immobilisées dans le fonds de roulement.
Il faut également comprendre ce que le prix négocié comprend. Quel niveau de fonds de roulement doit rester dans l’entreprise à la clôture? Comment sera-t-il mesuré? Que se passe-t-il si les stocks ou les comptes clients diffèrent des montants prévus?
Un prix qui semble avantageux peut devenir beaucoup moins intéressant si vous devez réinjecter des liquidités dès la première paie.
Examiner ce qui retient les clients
Un chiffre d’affaires stable depuis cinq ans est rassurant. Sa composition peut toutefois raconter une autre histoire.
Si un seul client représente 35 % des ventes, il faut comprendre la solidité de cette relation. Existe-t-il un contrat? Quand arrive-t-il à échéance? La relation repose-t-elle sur l’entreprise, sur son expertise ou sur une amitié de longue date avec le propriétaire?
La même réflexion s’applique aux fournisseurs. Un prix préférentiel peut-il disparaître au changement de propriétaire? Une seule source d’approvisionnement pourrait-elle interrompre la production?
Vous devez aussi comprendre comment les nouvelles ventes se réalisent. Le carnet de commandes se renouvelle-t-il grâce à une équipe commerciale organisée ou parce que le vendeur connaît personnellement tous les décideurs?
Ces dépendances ne rendent pas automatiquement une acquisition inintéressante. Elles doivent toutefois se retrouver dans votre analyse du risque, dans le prix et dans les conditions de transition.
Évaluer le prix avec des hypothèses explicites
« Dans notre secteur, ça se vend cinq fois le BAIIA. » Cette phrase peut amorcer une discussion. Elle ne suffit pas à justifier le prix !
Deux entreprises du même secteur peuvent présenter des risques très différents. La stabilité des marges, la concentration des clients, l’autonomie de l’équipe et l’état des équipements influencent ce qu’un acheteur peut raisonnablement payer. L’évaluation doit être confiée à un professionnel possédant les compétences appropriées, avec le recours à un expert en évaluation d’entreprises lorsque le dossier le justifie. Selon l’entreprise, l’analyse pourra s’appuyer sur les flux monétaires futurs, les transactions comparables ou la valeur des actifs nets.
Demandez surtout quelles hypothèses soutiennent la conclusion. Quelle rentabilité a été retenue? Quels investissements sont prévus? Quelle croissance est nécessaire pour que le prix tienne la route? Il faut aussi distinguer la valeur d’entreprise du montant payable pour les actions. La dette, les liquidités et les ajustements convenus peuvent modifier ce montant. Deux offres affichant le même prix peuvent ainsi représenter des engagements financiers différents.
Mesurer ce que votre acquisition peut supporter
La valeur estimée, le prix négocié et le montant finançable sont trois questions liées, mais distinctes.
Vous pouvez vous entendre avec le vendeur sur un prix de 4 M$. Votre prêteur peut juger que les flux monétaires et les garanties ne permettent pas de soutenir le financement demandé. L’écart devra être comblé autrement, ou les conditions devront être revues. L’accord d’une banque ne remplace pas votre propre analyse. Elle examine le dossier selon ses critères de risque; vous devez aussi évaluer votre rendement, votre rémunération et les liquidités nécessaires pour diriger l’entreprise.
Préparez des projections qui tiennent compte du remboursement des emprunts, des investissements et des besoins saisonniers. Puis testez un scénario moins favorable. Si les ventes diminuent de 15 %, si un client paie en retard ou si un équipement brise, reste-t-il suffisamment de marge pour fonctionner?
Les améliorations que vous espérez réaliser après l’achat peuvent créer de la valeur. Il faut toutefois distinguer celles qui sont déjà démontrées de celles qui demandent encore du temps, de l’argent et une exécution réussie. Une acquisition devient fragile lorsque son remboursement exige que tout se déroule exactement comme prévu.
Utiliser la vérification diligente pour décider
La vérification diligente permet de confronter la présentation du vendeur à la réalité de l’entreprise.
Avec les professionnels concernés, vous examinez les résultats financiers, les contrats, les obligations fiscales, les employés et les risques propres aux activités. Selon le dossier, des spécialistes techniques ou environnementaux peuvent aussi être nécessaires.
Les constats doivent ensuite mener à des décisions. Un stock désuet peut justifier un ajustement. Un investissement reporté peut modifier votre financement. Une dépendance au vendeur peut exiger une transition plus structurée.
Certains risques pourront être corrigés ou encadrés avec les conseillers juridiques. D’autres pourront vous amener à renégocier, à approfondir l’analyse ou à abandonner le projet.
C’est précisément l’utilité de l’exercice : vous permettre de choisir en comprenant ce que vous acceptez.
Préparer votre place dans l’entreprise
La crédibilité du repreneur se construit progressivement. Elle ne vient pas automatiquement avec le titre de propriétaire.
Le jour où vous devenez propriétaire, les employés ne vous connaissent peut-être pas encore. Ils veulent savoir si vous comprenez leur travail, si leurs emplois sont menacés et si vous respectez ce qui a fait le succès de l’entreprise.
Avant de tout changer, prenez le temps de comprendre. Quels employés détiennent les connaissances essentielles? Qui exerce une influence réelle dans l’équipe? Quelles pratiques semblent dépassées, mais répondent à une contrainte que vous n’avez pas encore vue?
Le rôle du vendeur doit également être discuté avant la signature. Sa présence peut faciliter les présentations aux clients et le transfert des connaissances. Elle peut aussi créer de la confusion si les employés continuent de lui demander de trancher chaque décision.
Il faut préciser ce qu’il fera, pendant combien de temps et avec quelle autorité. Si vous achetez avec des partenaires, la même clarté doit exister entre vous quant aux responsabilités, aux décisions et aux besoins futurs de financement.
Vous préparer à diriger fait donc partie de l’analyse d’acquisition. Vos compétences, votre disponibilité et votre capacité à mobiliser l’équipe comptent dans la réussite du projet.
Acheter avec une vision claire de la suite
Avant de signer, vous devriez pouvoir expliquer simplement d’où viennent les profits, ce qui permettra de les conserver et comment l’entreprise financera ses obligations après l’achat. Vous devriez aussi savoir qui vous aidera à la diriger et comment les connaissances du vendeur vous seront transmises.
Chez Mirador Services Conseils, nous accompagnons les repreneurs dans l’analyse financière, l’évaluation de la capacité de remboursement et la préparation du financement. Nous coordonnons ces travaux avec les professionnels du dossier pour que les décisions reposent sur une lecture cohérente de l’entreprise et de ses risques.
La question à poser avant d’acheter devient alors très concrète : une fois la transaction payée et le vendeur parti, cette entreprise aura-t-elle encore les moyens et l’équipe pour réussir avec vous?
Le prochain article portera sur la structure du financement et la réussite de la transition après la transaction.